并购是一项高技术内涵的经营手段‌，‌如果操作得当‌，‌所能获得的收益是十分巨大的‌，‌但高收益的东西永远伴随着高风险‌法。商‌因此并购时要注意以下几个问题：

　 一、信息错误‌法。商‌这是在中国实施并购的最大陷阱‌法。商‌因为‌，‌有时连一个企业的老总也搞不清有的资产在法律上是否存在‌法。商‌况且‌，‌卖方在并购前不讲实话是常有的事‌法。商‌其他关键信息错误如交易主体无资格（中国的国有企业并购时往往发生这种情况）‌，‌产权交易客体不明确（搞不清你买的资产和债权、债务到底有多少‌，‌有的财务报表是万万不能相信的）‌，‌交易程序违法（除了程序以外什么都对‌，‌但搞了半天没有用）等‌法。商‌因此信息的收集和分析是十分必要的‌，‌在这方面费用千万不要吝啬‌法。商‌在中国‌，‌并购的利润通常远远大于其他规范的市场经济国家‌，‌但你一定要请懂行的专家才行‌法。商‌

　 二、经营不善‌法。商‌包括不能象管理原来的企业那样管理新的并购后企业；没有足够的现金开展随后的计划‌，‌因为总有意想不到的开销‌，‌如被购企业的种种或然负债等；不了解你将进入的市场中的竞争对手‌，‌尤其是外资并购时不仅仅是要了解中国对手‌，‌还要了解已经或将要进入该市场的外国对手‌，‌因为‌，‌"英雄所见略同"是所有想打入中国市场的人都应想到的‌，‌你没有想到‌，‌你就吃亏了；国际经济形势变化对原先经营计划的冲击；不能解决企业和地区文化差异问题；被购企业的职员将有关技术和市场的商业秘密泄露；被购企业的卫星厂或未并部门同行竞业‌，‌瓜分市场等‌法。商‌因此买方所购买的是一个能够运转的整体业务‌，‌而不仅仅是简单的资产总和‌法。商‌不了解中国国情或地情的经营者是不可能获得并购成功的‌法。商‌找当地的"中国通"会对并购者有所帮助‌法。商‌听从专家的意见‌，‌在重要岗位设置你的管理人才‌，‌建立有效制度‌，‌进行管理重组‌，‌精简机构‌，‌增强科研实力以符合知识经济的要求‌法。商‌如果不是现金宽裕‌，‌在并购方法的选择上注意采用现金流量少的方式‌法。商‌聘请有关专家对市场进行专项调研和提供管理咨询‌法。商‌例如‌，‌专业并购顾问针对竞业方面可作如下法律安排：

　 1.被并方授权新设公司择期收购被并方的股份等‌，‌并使被并方股东在形式上放弃对兼并方的禁止同业竞争的请求‌法。商‌

　 2.实施收购后‌，‌被并方在一定年限内在一定市场范围内不得从事相同品牌、相同产品的生产、销售‌法。商‌

　 3.被并方企业的高级管理人员不得兼任或辞职后一定年限内担任其同业公司的高级职员‌法。商‌

　 4.被并方原从事技术和市场的人员‌，‌通过劳动合同或其他形式明确限定若离开公司‌，‌应在若干年内不得从事相关行业工作及泄露或利用自身所掌握的原企业的商业秘密‌法。商‌

　 三、第三方攻击‌法。商‌并购方之外的其他方方面面如法院、行政、和职工等围攻并购后的新企业‌，‌因为一般来说并购后企业相比原来有钱‌，‌而原先不出现的债权人和职工一看到好不容易来了个有钱的主‌，‌自然不肯放过了‌法。商‌在政府方面‌，‌由于情况的变化‌，‌会有不同程度的干扰‌，‌原来讲好的‌，‌现在都不作数了‌，‌工商、税收、土地、环保等各种行政机关的规费和税收都冒了出来‌，‌加上企业原来欠的水费、电费、煤气费、电话费等（可能帐上都没有的）也会出现‌法。商‌因此‌，‌许多情况下与当地政府的合作好坏是成功并购的关键‌法。商‌